Les Cahiers Du CRASC

Centre de Recherche en Anthropologie Sociale et Culturelle

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Les cahiers du Crasc, N°12, 2005, p. 53-63 | Texte intégral


 

 

 

Mahieddine CHERAIET

 

 

 

Quand en 1981, l’ex complexe Sidérurgique d’El-Hadjar avait fini ses extensions et devenait ainsi un grand ensemble industriel intégré, nul doute que les décideurs de l’époque affichaient comme majeure préoccupation de le gérer au mieux…

Il y eût en 1978 la mise en chantier du plan Cadre qui définissait alors l’organisation, les objectifs de production, les fonctions et les différents niveaux hiérarchiques du commandement.

 Cette époque là était en fait riche en atouts, les moyens financiers de l’état ne faisaient pas défaut et la formation permanente de toutes les catégories professionnelles occupait une place prépondérante, aidée en cela par une capitalisation des savoirs-faire qui résultait aussi de l’intervention multiforme de l’assistance technique étrangère.

Quelques années plus tard, le plan Cadre 1978 commençait à s’essouffler en raison d’une centralisation accrue du pouvoir de décision et d’une multitude de niveaux hiérarchiques.

Et sur le plan Macro, malgré les lacunes criardes de management, ceci ne perturbait pas pour autant le dirigisme de gestion que les pouvoirs publics par leur intervention directe dans la sphère de production permettait de cacher ou de masquer ces insuffisances managériales.

On se souciait peu d’un management efficace ou de l’évaluation des compétences par exemple, il y avait une sorte de bureaucratisation de la production qui s’était fortement installée et personne ne criait gare car cette bureaucratisation était pratiquement consensuelle !

Certains analystes soutiennent que durant «  l’âge d’or » des années 70 de la Sidérurgie c’est à dire la mise en place progressive des installations technologiques, l’expérience des Hommes avait fait émerger des managers Algériens de Haut rang.

A cette époque là le commandement usité était réellement efficace et favorisait l’apprentissage des collaborateurs à l’autonomie de décision, à la prise d’initiative et à  la responsabilisation.

Il faut dire aussi que les niveaux hiérarchiques  étaient réduits, le travail de terrain était affectionné et on diffusait une communication intense, les hommes étaient considérés pour leur travail et leurs mérites reconnus. 

A partir de 1985, il y eût un réveil chez les cadres gestionnaires qui voulaient faire cadrer la gestion de l’usine d’El-Hadjar avec les exigences de l’entreprise moderne sur pratiquement tous les plans :

La qualité, les techniques participatives de gestion, la communication interne, l’évaluation des compétences, les techniques managériales, le développement de l’informatique, la recherche appliquée etc.

De brillantes Etudes multidisciplinaires avaient été initiées avec le concours de nombreux organismes de recherche et de formation et autres bureaux d’études tant nationaux qu’étrangers : on peut citer le CREAD/Alger qui avait réalisé la grande enquête socio - professionnelle de 1985 sous la houlette du professeur ALI EL KENZ sur l’usine d’El-Hadjar et en 1987, une autre socio-éducative sur les centres de formation SIDER.

Ce qui nous fait dire que les intentions de bien faire étaient réelles… Mais sur le terrain les choses n’ont pas bien fonctionné avec constance et peu de plans d’actions suivirent les recommandations des études en général.

C’est ainsi que les thèmes développés cités plus haut en vogue à cette époque là qui devaient aider à l’amélioration globale de la gestion de l’entreprise ont fini malheureusement par obéir beaucoup plus à des effets de mode et finissaient par s’évaporer avec le temps.

Mais somme toute, l’usine d’El-Hadjar demeurait un vaste champ de formation et d’apprentissage non seulement pour ses employés mais aussi pour les chercheurs et étudiants de diverses disciplines universitaires tant au plan régional que national….

Ce qu’il faut se remémorer aussi c’est cette accélération de l’industrialisation en Algérie, cette accélération avait un prix à payer :

« C’est à dire le passage brutal d’une société et d’un pays d’un monde à un autre (adaptation des individus à l’état d’esprit et au rythme industriel etc.…).  L’Algérie avait essayé en effet de franchir en une vingtaine d’années le chemin parcouru par l’Europe en un siècle ». (Le taux d’investissement des revenus disponibles à un moment donné de l’histoire du pays avait atteint 40 %, chose jamais égalée au XIXe siècle en Europe).

Comme nous le savons, les années 1990 allaient consacrer le principe d’autonomie de l’entreprise avec les notions d’attributs « SPA » (Société par action) avec pour corollaire l’obligation des résultats et une rentabilité financière.

Ces nouvelles réformes économiques ou mutations nouvelles bien que longtemps étudiées et élaborées se heurtèrent à des  phénomènes de résistance au changement, chose normale dirions-nous compte tenu de la situation antérieure de l’entreprise administrée.    

Pis encore, la décennie 90 avec ses évènements tragiques survenus au plan national  après que les équilibres vitaux de l’état et de la société furent rompus, allait exacerber les lenteurs, les réticences, les lourdeurs et finissait par installer l’inhibition et l’immobilisme chez les cadres gestionnaires et autres responsables du management quant à la sortie de crise des entreprises économiques. (se rappeler également l’impact du procès des  dirigeants de SIDER).

Et, en ce qui concerne particulièrement la Sidérurgie, il faut savoir qu’il n’est pas du tout aisé de manager ou de gérer un pareil secteur d’activité tant d’abord par son gigantisme que par  l’impact des situations évoquées ci-dessus. A contrario : le travail de management est relativement aisé dans les petites et moyennes entreprises tout comme il est difficile pour la recherche scientifique de cerner avec précision l’ampleur du sujet, car entre autres difficultés comprendre les mécanismes des comportements humains en situation de travail demeure toujours complexe et n’est pas une science exacte.

Aussi l’évaluation pointue du management allait être reléguée aux calendes grecques, c’est ainsi que beaucoup de temps à été perdu, c’était comme presque de la fatalité empêchant le décollage de l’entreprise.

Mais globalement si l’on prend en compte tout le parcours ou la longue marche de la Sidérurgie, on peut relever que cette expérience a enfanté également de grands managers Algériens de renommée mondiale.

Il y en a parmi eux qui sont devenus de grands commis de l’état et que dans la majorité écrasante des entreprises publiques économiques y compris SONTRACH  activent des cadres et autres techniciens issus du milieu Sidérurgique.

En d’autres termes, l’impact formation/ Savoir-faire de SNS/ SIDER a déteint sur l’ensemble de l’activité économique, sociale et culturelle du pays tout entier. (citons pour l’exemple, la contribution historique et déterminante de la Sidérurgie pour l’Université  de Annaba).

Cela ne signifie nullement qu’il s’agit là d’occulter les Tares et les lacunes des pratiques managériales de SIDER/EL HADJAR mais il s’agit seulement de relativiser en comparaison avec ce qui se passait dans le reste du pays, car répétons-le, l’intention de toujours mieux faire et d’aller de l’avant dans l’efficacité de gestion d’entreprise était manifeste et constituait le CREDO des responsables de la Sidérurgie.

En d’autres termes, par analyse comparative on peut avancer sans hésiter que SIDER El-Hadjar demeurait « la plus Humaine » en relations et la plus avancée en  matière de formation et de gestion, et quelque part en dépit de toutes les insuffisances, elle est arrivée à édifier une culture d’entreprise avec des valeurs  partagées en commun sur le plan des comportements de ses cadres et de leurs savoirs faire.

A propos de lacunes managériales, qui, soit dit au passage, ne sont pas le propre de SIDER El-Hadjar, elles se définissent dans l’esprit de clan, véritable gangrène qui a permis l’asservissement des cadres pour en faire  « des sujets » de la cour du puissant du moment et a généré ce que l’on a appelé la marginalisation des compétences et le montage de stratégies individuelles au détriment des stratégies  collectives… des mesures d’arbitraire, de mépris et d’exclusion ont été pratiquées par les puissants du moment charriant dans leur sillage la démobilisation et la démotivation de bon nombre de cadres moyens reléguant ainsi les intérêts supérieurs de  l’entreprise au profit des intérêts particuliers et étroits.

Les pratiques de favoritisme en matière de promotion « étaient étalées » sans aucune pudeur quand ce n’est pas sournois et d’une manière subtile, de même que l’évaluation type « deux poids, deux mesures » faisait bon office.

C’est un peu cette toile de fond qui avait prévalu pendant des années mais qui, nous a-t-on dit, devait disparaître avec les nouvelles applications des dispositions des réformes économiques (obligation  de résultats, contrat de performance, rentabilité financière…).

En ce sens que la survie de l’entreprise allait devenir l’affaire de tous et qu’il fallait donc mettre à contribution toutes les bonnes volontés au moyen d’une politique de gestion des ressources humaines. Et dans cette GRH, ou verrait la mise en valeur de la communication, de l’évaluation des compétences, des techniques managériales et des plans de rajeunissement de l’encadrement et de relève aux postes de responsabilités.

Tout cela devait devenir une sorte de passage obligé pour le fonctionnement de la nouvelle entreprise !

AMEN ! Avions-nous dit « RUMINE » à ce moment là, en d’autres termes cela signifiait qu’il fallait donner du temps au temps ou encore laisser le temps s’occuper de faire les choses dans le sens du progrès ! 

Ces idées de progrès ont été remises à l’ordre du jour par l’Entreprise Filiale « cœur du métier » de SIDER dénommée ALFASID née en 1999 suite à la mise en application du PRI/SIDER ou plan de redressement  interne.

Cette entreprise qui constitue le gros de l’ex complexe sidérurgique d’EL-Hadjar, moins les tuberies (ALFATUS et ALFATUB) est un « carrefour » de la restructuration opérée de l’ensemble industriel SIDER avec pas moins de 23 Filiales « autonomes », une pléthore a-t-on dit, à juste titre d’ailleurs, sachant que la première mouture, ou première variante de filialisation,  avait avancé un total de 8 à 9 filiales seulement dont une filiale prévue pour la formation SIDER.

En fait, cette pléthore de filiales avait atteint l’objectif de promotion sur mesure aux postes de PDG pour certains privilégiés…

La filiale formation n’a jamais vu le jour pour les raisons qu’on connaît, de cession des moyens de formation SIDER pour l’université de Annaba (CEFOS, CITAM, CIFI) et soit dit au passage, le pourquoi du « laminage » de ces moyens de formation est resté énigmatique jusqu’à nos jours car les raisons financières et organisationnelles prétextées  à l’époque n’avaient convaincu personne !

C’est là une pratique en terme d’évaluation ou de management qui consiste à mettre tout le monde dans un même sac afin de contourner et d’éviter les véritables exigences d’une évaluation réelle et objective avec bilans et arguments à l’appui pour un peu séparer « le bon grain de l’ivraie ».

Après deux exercices de fonctionnement cette filialisation du groupe SIDER avait fini par montrer ses limites du fait des nombreux problèmes d’interface et d’interdépendance inter-filiales émiettées que recense aujourd’hui ALFASID qui se trouve être très fortement pénalisée au sens financier du terme de par les règles de commercialité   zélées et en gestion du temps. (Augmentation zélée des prix des biens et services nécessités par ALFASID).

Par ailleurs, le déficit en matières premières, le minerai de fer (FERPHOS) et le charbon ont fini par empêcher l’ascension d’Alfasid. Pendant ce court terme ALFASID a réussi quand même à faire un bond en avant en matière de production, de qualité et de recettes financières malgré les aléas de la conjoncture ci-dessus cités et les conflits sociaux. Les bilans chiffrés des exercices 1999 et 2000 l’attestent.

En matière de communication tant interne qu’externe, des efforts louables ont été réalisés. L’image d’ALFASID a fini par être quand même rehaussée, en comparaison avec « la descente aux enfers » de la fin des années 90, tant sur la place publique qu’aux niveaux national et international. En interne, la circulation de l’information a été remise en selle au moyen de réunions périodiques de communication et du journal d’entreprise « FEUILLE D’ACIER » qui a pris le relais de l’ancien journal « le Sidérurgiste ».

En matière d’organisation, les zones de production ont été érigées en unités opérationnelles pour consacrer l’exigence de décentralisation et de délégation de pouvoir. En matière d’études générales, un plan d’analyse des compétences a été dressé suite à des travaux d’investigation menés à l’intérieur de l’entreprise. On dénombre  environ un millier de cadres dont prés de la moitié sont diplômés de l’université et autres instituts spécialisés qui recèlent en moyenne 15 à 20 ans comme capital d’expérience non négligeable en  milieu industriel.

Ce travail d’analyse a débouché sur des dispositifs de formation spécialisée et pointue avec pour finalité de concrétiser un plan de relève aux postes sensibles de responsabilité. Un tel travail s’il aboutira ne manquerait certainement pas de réinstaller une hiérarchisation  des valeurs professionnelles individuelles et partant recréer la motivation, élément fondamental de la relance.

ALFASID est également arrivé à mettre un terme aux conflits sociaux débouchant sur une substantielle amélioration des salaires des collectifs du personnel, en attendant de mettre en place un véritable système de rémunération qui cadre avec la spécificité du milieu industriel et du travail accompli.

En somme, l’entreprise ALFASID est encore viable bien qu’elle recèle des pesanteurs  en termes de dettes publiques qui se sont accumulées depuis « belle lurette » au fil des ans qu’il faut expliquer, beaucoup plus, par son rôle de distributrice de richesse sur l’environnement que par de prétendus calculs « monétaristes » ou technicistes financiers étroits en matière de pertes qu’impose la conjoncture de crise économique.

D’ailleurs, cette crise économique a fait subir à ALFASID un prix très fort en matière de pertes de ressources humaines qualifiées et aux valeurs professionnelles sûres, lors des réductions d’effectifs ou « des départs volontaires ».

Enfin c’est ce caractère de viabilité qui fait que des partenaires étrangers s’intéressent à elles aujourd’hui et veulent participer à son capital… Il est pratiquement admis maintenant que la planche du salut réside dans le partenariat ou la privatisation.

Cela sanctionne néanmoins un constat d’échec flagrant en management justement …mais cela est une autre dimension. De toute façon ce ne sont certainement pas les valeurs intrinsèques en capacités managériales chez les Algériens qui font défaut … C’est plutôt dans l’environnement tant national qu’international qu’il faut rechercher les causes de notre incapacité à faire prospérer la sidérurgie nous a-t-on dit.

Au plan « environnement national », on avance que le système socio-économique ambiant tel qu’il est en place, ne permet pas d’évoluer même si on injectera une fois de plus des sommes colossales à la sidérurgie ; elle ne s’en sortira pas pour autant et donc elle ne peut prospérer.

Au plan international, l’heure est au regroupement des fabricateurs de l’acier, des sortes de consortiums qui peuvent faire face à la concurrence et aux turbulences du marché… C’est pour cela, dit-on, qu’il est dans l’intérêt d’ALFASID de se fondre avec un grand producteur du domaine pour revivre et se refaire une santé.

Pour conclure, il serait judicieux pour la conjoncture de débattre autour des thèmes comme par exemple la relation management et libre entreprise, le risque managérial ou la culture du risque de gestion, la culture de la performance et du challenge tant individuel que collectif, ou encore les portraits types de « manager top » et l’apprentissage dans le domaine, les actes de gestion et le côté pénal en justice… et bien d’autres aspects de la gestion de crise des entreprises.