Les Cahiers Du CRASC

Centre de Recherche en Anthropologie Sociale et Culturelle

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Les cahiers du Crasc, N°12, 2005, p. 17-39  | Texte intégral


 

 

Layachi ANSER

 

 

La perception de l’homme au travail.

Depuis les premières recherches effectuées dans le monde du travail, on a constaté l’émergence de points de vue divergents sur la nature humaine. Il y avait ceux qui considèrent l’homme comme un être doté d’ intelligence et de bon sens, guidé par un sens aigu du calcul des coûts et des avantages. Donc un être essentiellement rationnel. Et ceux qui le voyaient plutôt comme un être submergé et guidé par ses sentiments, et donc foncièrement irrationnel. Ces derniers s’intéressaient aux comportements et motivations des hommes. C’est pourquoi ce courant était considéré comme un courant behaviouriste.

Le premier courant émergea suite aux travaux de recherche menés par  F. W. Taylor, Henry Fayol, et Max Weber. Tous  développaient  une vision rationaliste de l’homme, appelée ensuite Taylorisme après F.W. Taylor, fondateur, au début du vingtième siècle, de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) / Scientific Management. Il y a aussi la contribution  de Henry Fayol dont l’œuvre principale: L’administration générale et industrielle est publiée elle aussi au début du 20e siècle.

Quand au second courant, il porta le nom de l’école des relations humaines. Un courant qui se développa suite aux  travaux de recherche menés par un groupe de chercheurs conduit par Elton Mayo, professeur de psychologie sociale à l’université de Harvard.

Mais, ceci ne signifie guère que les chercheurs qui venaient après, en s’identifiant à l’un des ces  courants de pensée, acceptaient nécessairement les idées avancées par ces pionniers. Car l’approche n’est qu’une manière de voir et d’interpréter les choses plutôt qu’une identification à certaines idées précises, même si ces dernières venaient des pionniers.

Ainsi les héritiers modernes de Taylor sont les spécialistes du management, mais ils le suivent seulement dans des domaines tels que ; l’application des mathématiques et d’autres outils de mesure à l’étude des problèmes liés au travail. Mais ils ne partagèrent point ses positions sur la meilleure manière d’élever la productivité, ou d’améliorer les relations de travail.

Le même constat est vrai pour les disciples et sympathisants de Mayo. Chercheurs et praticiens, ils considéraient la fonction management du point de vue de la psychologie ou celui de la sociologie. Ils s’identifièrent au courant dit behaviouriste représenté par «l’école des relations humaines », sans, pour autant, accepter les idées de Mayo. En réalité, ils ont même mis en cause certaines de ses idées en considérant que la situation dans les entreprises était beaucoup plus complexe que Mayo et ses collaborateurs ne le pensaient. 

Dans la première partie de ce texte nous exposerons les postulats de départ qui fondent ces différents courants, leurs principes fondamentaux et les conséquences logiques qui résultent des ces principes et postulats. Ensuite, nous examinerons les styles du management développés par des recherches et des pratiques qui ont marqué ce domaine depuis le début du vingtième siècle. Cependant, l’accent sera mis sur le management participatif considéré comme le fruit des efforts conjugués entre chercheurs et praticiens.

1. Le courant rationaliste ou Taylorien. (F.W. Taylor, Simon et R. Larose).

Ce courant  est appelé rationaliste du fait que ses défenseurs se basent sur un postulat majeur. Ils ont une conception de la nature humaine qui trouve ses racines dans la philosophie des Economistes utilitaristes. Une théorie selon laquelle l’homme est fondamentalement un acteur calculateur qui poursuit ses intérêts et cherche à maximaliser ses plaisirs et à minimiser ses douleurs. Un bon nombre de techniques utilisées aujourd’hui par les gestionnaires relève de ce mouvement connu sous le titre de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Le mouvement a suscité un grand intérêt parmi les chefs d’entreprises durant les deux premières décennies du 20e siècle. En effet, Taylor, considéré depuis comme le pionnier de la gestion moderne, a jeté les fondements de ce qu’on appelle l’engineering industrielle que lui même appela Scientific Management.

En bref Taylor proposa un système constitué de trois éléments :

  1. un plan différentiel pour le travail en pièce qui permettrait aux ouvriers de gagner des salaires plus élevés sur la pièce lorsque un certain niveau de production était atteint. Le prix de pièce serait appliqué au rendement total et non seulement à la partie supérieure au niveau prédéterminé.
  2. développer le niveau de la productivité et de la production grâce à un système de calcul du temps des mouvements jugés nécessaires pour la réalisation des tâches déterminées auparavant.
  3. la programmation précise afin d’assurer l’utilisation optimale des mouvements, donc de l’énergie, des outils et des machines.

Il y a évidement d’autres éléments, mais Taylor lui même considérait que l’importance de son système réside dans le fait qu’il susciterait une « révolution dans la pensée » des gestionnaires et des ouvriers. Il était convaincu que les ouvriers et les employé(e)s accepteraient, sans problème, de redoubler l’effort lorsque cela leur rapporte un plus. Les gestionnaires, bénéficiant de l’augmentation de la productivité, concéderaient plus facilement des augmentations de salaires. Le plus important dans tout cela est la résolution définitive des différents opposants les deux parties ; puisque la quantité du travail ainsi que les salaires seraient déterminés par des procédés scientifiques. Et c’est là le cœur de la « révolution Taylorienne ».

Le courant dit rationaliste, ou Taylorisme, se base donc sur quelques postulats de départ dont les plus en vue sont:

  1. le travailleur à des motivations essentiellement économiques.
  2. le travailleur est un être rationnel qui à un comportement logique.
  3. l’homme est par nature un tricheur, c’est pourquoi il faut instaurer un système de contrôle de l’activité des individus.
  4. la productivité se mesure par l’efficacité des comportements qui exprime en même temps le respect des procédures.

1.1. Principes fondamentaux du courant rationaliste

  • Principes organisationnels :

    1. L’instauration d’une division du travail fondée sur la spécialisation.
    2. Chaque employé (e) se réfère à un responsable unique.
    3. Un système de règles et de procédures écrites.
    4. Rationalité du processus de décision fondée sur l’expertise.
  • Principe de l’unité de commandement:

Les ordres devraient venir d’un seul supérieur pour éviter :

  1. les conflits d’autorité, de pouvoir et les différences dans la définition des tâches.
  2. la confusion qui pourrait s’installer suite à la multiplication des sources de pouvoir (anarchie, déviance, laisser faire…).
  • Le principe d’exception:

Ce principe se réfère à la distinction entre les décisions de routine et les problèmes importants qui aident à gérer l’économie de temps et la délégation rationnelle des pouvoirs.          

  • Le principe de la surface de contrôle :

Ceci nous renvoie à trois processus majeurs qui constituent un aspect essentiel de la gestion scientifique des organisations à savoir :

  1. Multiplication des niveaux hiérarchiques.
  2. Dilution des responsabilités.
  3. Surfaces d’influence directe étalée sur 5 à 6 personnes.

1.2. Conséquences majeures :

Les postulats théoriques du courant rationaliste  et les principes qui s’ensuivent ont, non seulement, engendré plusieurs déficiences comme celles mentionnées plus haut, mais ont entraîné en plus des conséquences sérieuses à la fois sur le plan théorique et dans la gestion quotidienne des organisations. Les plus importantes conséquences sont :

a- Les hommes employés par l’organisation sont à la fois rationnels et passifs. Ceci reflète la réalité des organisations où les hommes poursuivent leurs intérêts individuels et immédiats tout en évitant de prendre des initiatives.

b- les hommes préfèrent la sécurité d’une tâche précise aux risques qui accompagnent toute liberté. Ce comportement découle directement de la situation précédente et la renforce.  

c- Les règles du taylorisme ont ignoré les réalités psychologiques des groupes sociaux et notamment les groupes informels.  

1.3- Conclusion:

A partir de ces principes fondamentaux se dégagent  certaines idées qui reflètent des conclusions logiques. Différents chercheurs et commentateurs de la sociologie des organisations et du management avaient souligné ces conclusions :

  • L’absence de leadership.
  • L’absence ou manque flagrant de délégation de responsabilité.
  • L’absence de formes claires et explicites de l’autorité.
  • L’absence de contrôle direct et efficace sur le travail.
  • Le titre de chef n’assure plus, automatiquement, l’influence psychologique qu’il devait déterminer.
  • Il est devenu évident que l’autorité d’un individu dépende de plusieurs facteurs : circonstances, compétence réelle, adhésion des subordonnés, expérience, mérites personnels, etc.

2- Théories d’organisation formelle. (H. Fayol, L. Urwich, J. D. Mooney, A. C. Reyley).

Les théories formelles des organisations représentent une des variations les plus répandues du courant rationaliste. Elles représentent aussi un développement de la réflexion théorique comme celle de Max Weber sur « le type idéal de la bureaucratie » et des recherches empiriques entamées durant des périodes différentes et dans des lieux différents, notamment aux USA et en France. Les chercheurs les plus connus sont H. Fayol, L. Urwich, J.D. Mooney et A.C. Reyley.

Les théories formelles se basent, en plus des postulats du courant rationaliste cités plus haut, sur quelques principes fondamentaux qui les caractérisent par rapport aux  autres théories des organisations, notamment les plus récentes.

  1. Hiérarchie stricte.
  2. Structure autoritaire.
  3. Influence de la hiérarchie.

3.1-  Forte en haut de l’échelle.

3.2 - Nulle aux bas niveaux

3 – Le courant behaviouriste : L’école des relations humaines. (Elton Mayo, Herzberg, Argyris, Mac Gregor, Follett, Lewin, Lickert)

Comme Taylor et ses collègues du mouvement rationaliste, Elton Mayo (1880-1949) et ses disciples (Herzberg, Argyris, Mac Gregor, Follett, Lewin, Lickert.) s’intéressaient  essentiellement au problème de la gestion et ses effets probables sur les travailleurs au bas de l’échelle. Cependant, sa théorie était tout à fait différente. A ce sujet il n’avait pas été seulement critique du Taylorisme pour sa négligence du facteur humain, mais il a poussé sa critique au point de considérer le facteur économique sur lequel insista Taylor comme beaucoup moins important que les attitudes, les sentiments et tout l’aspect irrationnel de l’être humain.

Elton Mayo a donné un cachet psychologique à son œuvre, étant un professeur de psychologie sociale et de la recherche industrielle au Collège Supérieur des Affaires de Harvard pendant les années 1927-1947. Il a, ensuite, exercé une grande influence sur le développement des sciences sociales, sur les étudiants ainsi que les gestionnaires et les praticiens de l’époque. La majorité de ses travaux repose sur les expériences faites aux usines de Howthorne de la Western Electric Company où il dirigeait un groupe de chercheurs à la demande de ladite compagnie pour étudier les effets des conditions de travail sur la productivité pendant les années 1927-1933. Ses recherches se soldaient par une critique sévère à l’égard du courant rationaliste ou Taylorien que nous pouvons résumer dans les points suivants :

- L’attention est trop centrée sur la tâche à accomplir.

- L’organisation rationnelle du travail était considéré comme suffisante.

- L’efficacité au travail se mesure par le degré de contrôle exercé par la hiérarchie.

- La division du travail en tâches élémentaires était la tendance dominante.

-  Sélection et entraînement des ouvriers pour une tâche déterminée.

- L’exercice d’une pression constante sur les ouvriers.

Les modalités de l’organisation décrite en haut sont considérées non seulement, insuffisantes, mais surtout dangereuses pour le moral des employé(e)s, et par conséquent porteuses d’effets négatifs sur la productivité.  Fort de ces critiques,  les sympathisants de ce courant behaviouriste avancent les propositions suivantes qui fondent une nouvelle vision de management:        

  1. Il faut motiver les valeurs personnelles des individus.
  2. Le subordonné doit sentir le supérieur comme étant :

- Amical et non hostile.

-  Confiant dans ses capacités.

- Capable de le comprendre et de l’aider dans les cas difficiles.

4- Nouvelles tendances du courant behaviouriste :

Le courant des relations humaines a inspiré beaucoup de chercheurs surtout durant la deuxième moitié du vingtième siècle. Des critiques et des améliorations ont été apportées à l’égard des idées développées par Elton Mayo et ses collègues. Les chercheurs s’intéressent particulièrement à des sujets liés aux attitudes des employé(e)s au travail, les facteurs de motivation, la satisfaction au travail, le moral etc. l’objectif majeur de ces travaux était de révéler l’impact que ces facteurs pourraient avoir sur  la productivité et le climat social dans les entreprises. Et, par conséquent,  influencer le comportement des employé(e)s et des dirigeants et, en fin de compte, proposer des nouvelles stratégies de management. Des stratégies faisant face aux mouvements croissants de contestations syndicales et sociales qui accompagnaient  les politiques économiques et sociales de l’après guerre. Ces politiques qui mettaient l’accent sur la productivité et la concurrence pour conquérir un  marché mondial en expansion sous la domination des forces capitalistes modernes (les sociétés multinationales, les cartels et les complexes militaro-industriels).

Dans le gros lot des recherches réalisées durant cette période il y avait notamment deux contributions qui méritent, à notre avis, d’être citées ici,  celle de Herzberg et de Mac Gregor.

4.1- Frederik Herzberg :

Dans ses recherches sur les motivations et la satisfaction au travail Herzberg développa la thèse selon laquelle la satisfaction au travail est influencée par deux genres  de facteurs. Il y a ceux qui génèrent le mécontentement et ceux qui produisent la satisfaction.

les facteurs de maintenance, appelés aussi facteurs d’hygiène, sont responsables du degré de mécontentement ou d’insatisfaction chez les employé(e)s. Parmi ces facteurs on trouve, notamment, la rémunération, les relations de travail et les conditions de travail.

Les facteurs de motivation ou de satisfaction qui contribuent, évidement, à l’émergence des attitudes positives envers le travail et l’entreprise. Herzberg cite parmi ces facteurs l’attraction du travail, la responsabilité et les chances de promotion etc.

4.2- Mac Gregor :

Les recherches menées par Mac Gregor aboutissaient à la formulation de ses deux célèbres théories; X et Y. La première nous révèle le profil type de l’employé(e) non motivé et qui n’a aucun intérêt dans le travail qu’il faisait. La seconde, par contre, donnait la description de l’employé(e) motivé. Il est à noter que Mac Gregor faisait allusion, dans les deux cas, au style de management approprié.

1- La théorie X: le profil de l’employé(e) selon cette théorie que Mac Gregor nous proposa est caractérisé par un bon nombre d’éléments qui faisaient ressortir le caractère essentiellement négatif des attitudes des employé(e)s envers le travail. L’employé (e) a les caractéristiques suivantes :

Dépourvu de toute ambition.

  • Refuse de prendre des initiatives.
  • Aversion pour le travail.
  • Absence des objectifs personnels.
  • Recherche la sécurité et rejette la responsabilité.

         Le mode de gestion approprié à ce profil est le style autoritaire.

2- La théorie Y : les caractéristiques de l’employé(e) définies par cette théorie sont tout à fait différentes de celles avancées dans la  première théorie X. Ils révèlent l’autre face cachée que les employé(e)s pourraient avoir quand les conditions sont favorables et le style de gestion totalement différent. Les principales caractéristiques des employé(e)s sont :

Une tendance naturelle pour le travail.

Ambition, imagination et sens de l’initiative.

Recherche de la responsabilité.

Motivation par les objectifs.

Un potentiel intellectuel sous-exploité.

           Le mode de gestion approprié à ce profil est le style démocratique ou participatif.       

3- Maccoby : le développement personnel.

Maccoby est l’un des chercheurs qui contribua au développement du courant behaviouriste de l’école des relations humaines. Il s’intéressa aux problèmes de gestion des ressources humaines dans les entreprises modernes et proposa ainsi une théorie du développement personnel. Il a identifié trois éléments essentiels pour la compréhension du comportement des acteurs :

1-  le développement de la personnalité dépend des valeurs suivantes : la survie, le contact humain, l’information, le sens, le plaisir, la maîtrise, la dignité.

2- L’ère du techno-service : « la mise en œuvre du savoir organisé et des techniques d’information et de communication dans l’intérêt du client. »

3- La typologie des caractères sociaux : qui révèlent les caractères et leur valeurs

 

types                                                               

caractères 

     valeurs

 L’expert                                                 

excellence technique,                     compétence professionnelle

maîtrise, accomplissement

 Le soutien                                          

Aide les gens à répondre à    leurs besoins

Contact humain

 Le loyaliste                                         

défend et maintien l’ordre

survie

L’innovateur                                               

crée et pratique une stratégie de concurrence

le jeu pour le plaisir de jouer et gagner                                         

Le personnaliste                                       

entretient une bonne entente, occasion d’apprendre,    progresser, acquérir l’indépendance

maîtrise, jeu, plaisir, connaissance.

5. Evolution des systèmes de gestion : Lewin, E.Berne, Maslow, Lickert,)

Les recherches qui se réclament du courant des relations humaines se sont multipliées depuis la fin de la deuxième guerre, et surtout durant les années cinquante et soixante. Les modèles les plus récents dans le domaine du management se basent sur les résultats de ces recherches effectuées principalement aux USA. Nombre de chercheurs, notamment, en psychologie sociale comme Lewin, Maslow, Erickson, E. Berne, Lickert, Plott et d’autres ont contribué au développement  des modèles de management qu’on connaît aujourd’hui, et qui sont au nombre de quatre :

1- Système de gestion autoritaire exploiteur.

2- Système de gestion autoritaire paternaliste.

3- Système  de gestion consultatif  

4- Système de gestion participatif.

Dans la partie suivante, nous exposerons d’une manière très schématique les caractéristiques de chaque mode de gestion.

5.1- Système autoritaire exploiteur.

Ce mode de gestion est considéré comme étant le plus ancien. Il se développa depuis le début de la révolution industrielle en Europe au dix-huitième siècle, pour se vulgariser ensuite  par le Taylorisme et le Fordisme durant la première moitié du vingtième siècle.  Ses caractéristiques les plus répandues sont :

Les dirigeants utilisent surtout la crainte, la menace, les sanctions.

Les communications, peux nombreuses, sont généralement descendantes et avec de grandes déformations.

Absence d’empathie entre les chefs et les subordonnés.

Il n’y a pas d’esprit d’équipe.

Les décisions sont prises au sommet sans consultation des subordonnés(cadres y compris.)

5.2- Système autoritaire paternaliste. 

Ce mode de gestion représente une relative amélioration en vue de faire face au mouvement de contestation et aux échecs répétés du modèle précédant. Ses  caractéristiques les plus importantes sont :

Les décideurs utilisent récompenses et sanctions.

Les subordonnés ont une attitude sournoise avec une faible conscience de leurs responsabilités.

Les cadres- à tous niveaux - filtrent les informations montantes à ce que le chef souhaite entendre.

Seules quelques décisions sont prises au niveau inférieur.

5.3- Système consultatif.

Le modèle consultatif représente un grand saut en avant et un progrès certain dans la gestion des entreprises. Il est considéré par beaucoup de chercheurs comme un tournant décisif dans le développement de la pensée et la pratique managériale. Ses caractéristiques sont les suivantes :  

Les managers cherchent à impliquer les subordonnés dans les décisions mais sans que ces derniers aient une réelle influence.

5.4-Système participatif :

Les communications sont à la fois ascendantes et descendantes (mais jamais circulaires) et transmises avec fidélité.

Il y a des rapports laborieux de communication.

Les employé(e)s ont une certaine motivation.

Le travail de groupe est encouragé.

Ce mode de gestion est considéré comme étant le plus récent et le plus efficace dans l’histoire de l’évolution des formes de contrôle depuis l’avènement de la révolution industrielle. Il est le fruit de la synergie de plusieurs facteurs objectifs et subjectifs. Il témoigne aussi d’un long processus de maturation des luttes sociales et de l’évolution des attitudes des managers et de leurs stratégies. Comme mode de management, il se distingue des autres modes par certains points essentiels.

Le management fait régulièrement recours aux groupes pour prendre les décisions, pour régler les conflits, pour établir des objectifs.

Renforcement de la communication dans tous les sens, vertical, horizontal, circulaire.

Les contrôles sont largement décentralisés et effectués à posteriori.

 Vue l’importance du système de management participatif, nous allons nous attarder un peu plus sur ce point.  Il s’agit de voir comment il était conçu et perçu par  des chercheurs différents s’identifiant au courant des relations humaines à des intervalles différents dans l’évolution de ce mouvement.

6-  Management participatif : principes et objectifs.[1]

Des chercheurs d’origines variées et de tendances intellectuelles et idéologiques différentes ont contribué de manière variée à la définition des principes fondamentaux du management participatif. Cependant, il est tout à fait difficile de présenter, dans cet espace limité, le bilan complet de ces tentatives. C’est pourquoi nous allons nous contenter de donner quelques exemples.

6.1- Les principes : nous allons énumérer quelques uns des principes fondamentaux de ce mode de management selon l’avis de trois chercheurs bien connus :

Lickert :

Motiver les subordonnés.

Développer les valeurs personnelles.

Prise en compte, au sein de l’organisation, de l’importance de l’homme et de son utilité.

Ces sentiments doivent être d’abord éprouvés par l’individu au travail.

P.Polett :

La simple soumission des subordonnés est insuffisante pour avoir une organisation permanente. Il faut une participation à tous les niveaux par l’imbrication et l’intégration.

La responsabilité découle des fonctions exercées : on est responsable de quelque chose, on n’est pas responsable devant quelqu’un (une personne).

On ne peut obtenir des gens un travail satisfaisant si on ne fait qu’exiger et ordonner.

Si la gestion est réalisée sous forme d’ordres, elle suscitera, inévitablement, une forme de résistance en réaction.

Les ordres doivent découler des faits et non les faits des ordres.

La responsabilité doit être toujours conjointe.

Leadership multiple ; encourager les initiatives à tous les niveaux.

Pouvoir avec et non pouvoir sur…, encourager la délégation de l’autorité.

Maslow   

satisfaction des besoins de l’homme au travail.

1- Besoins physiologiques : sécurité, emploi, salaire, logement…etc.

2- Besoins psychosociaux : appartenance, intégration, reconnaissance.

3-Besoin d’autoréalisation : promotion, épanouissement dans l’organisation et en dehors d’elle.

6.2- Les objectifs : beaucoup de chercheurs s’accordent à dire que le management participatif tend vers la réalisation des objectifs suivants :

 Mobilisation   capacités non-utilisées amélioration, efficacité.

Diminution de la résistance au changement   association du plus grand nombre au  processus de changement.

Appropriation du changement.

Satisfaction des besoins fondamentaux de l’homme.

Convergence des besoins des acteurs avec ceux de l’entreprise.

Amélioration de la performance.

Encouragement de l’innovation managériale à travers de nouveaux modèles d’organisation intégrant la participation.

6.3- La participation : stratégie de reconnaissance et de légitimation

« La participation est donc un processus stratégique: puisque participer à l’organisation, à ses objectifs, à la prise de décision, y adhérer pleinement et porter l’image positive signifie enfin de compte :

Mettre ses ressources et savoir au service d’objectifs de l’organisation que l’on se met à partager puis à défendre.

Mais aussi, prendre le risque de s’affronter à d’autres (ce qui est dynamique), hiérarchie, collaborateurs et collègues : en remettant perpétuellement ses compétences en jeu, en les améliorant, en recherchant à les enrichir...tout en mettant, sans cesse, en jeu ses relations de «pouvoir » pour mieux acquérir une autorité reconnue par les collectifs. (M. Crozier et E. Friedberg : l’acteur et le système).

7-  Les dimensions du management moderne :

La récente littérature sur le management  est caractérisée par deux éléments majeurs ; en premier lieu son abondance, et en deuxième lieu son caractère utilitariste bien prononcé. Aujourd’hui, les travaux de recherche en dépit des orientations différentes, voire opposées et contradictoires des chercheurs, font l’unanimité, ou presque, sur trois grandes dimensions du management. Chacune de ces trois dimensions pointe vers un constituant fondamental de l’entreprise moderne.

7.1- L’esprit de l’entreprise : cette dimension considérée comme la plus ancienne dans les stratégies managériales peut être schématisée de la manière suivante :

Souci d’efficacité.

Souci de définition précise et de répartition des rôles.

Orientation vers l’avenir.

La créativité et le sens de l’opportunité.

7.2- Considération pour les personnes :comparée à la première, la deuxième dimension est plus récente, et peut être tracée dans ses lointains origines aux recherches réalisées dans la perspective des relations humaines, surtout dans ses versions les plus récentes (Maslow, Lewin, Herzberg, Maccoby etc.), elle se réfère aux éléments suivants:

Reconnaître la valeur des personnes, le leur dite, remarquer les réussites, les progrès.

Donner aux collaborateurs des taches ayant une unité, un sens et un contexte (les informer sur le tout).

Faire de la formation des personnes une priorité.

Veiller aux promotions internes fondées sur la valeur personnelle.

Faire participer, associer, consulter, déléguer l’autorité.

7.3. Le sens social : la troisième dimension nous renseigne sur le perpétuel dilemme rencontré par les gestionnaires depuis toujours ; trouver le juste milieu, faire l’équilibre entre les objectifs économiques et la responsabilité sociale de l’entreprise.

Est-ce que l’entreprise et les gestionnaires doivent accorder une priorité absolue aux problèmes économiques et considèrent le profit comme seul indice de la bonne santé de l’entreprise ?

Ou est-ce que l’entreprise et les chefs d’entreprise ont une responsabilité sociale ; le profit ne peut être une idéologie ?

Tout entreprise est amenée à prévoir, à organiser son bilan social, tous les cadres assurent une gestion sociale en plus de leurs fonctions techniques.

En guise de conclusion :

Les dirigeants des entreprises ont vu leurs fonctions et responsabilités prendre plus d’importance ces dernières décennies. Plusieurs facteurs sont derrière cette mutation :

Le premier est représenté par les changements structurels qu’ont connus les entreprises de part le monde sous la houlette de la mondialisation de l’économie et des finances.

Le second se réfère au fait que l’encadrement moyen a subit une régression énorme dans ses prérogatives au profit des deux pôles extrêmes. En conséquence, les structures de base (service, département, section etc.) ont gagné un accès plus facile et direct à la direction.

Le troisième est le besoin pressant que ressentent les entreprises aujourd’hui pour effectuer des mutations techniques rapides en réponse à des défis majeurs : d’abord, le degré de développement technique réalisé partout dans le monde, ensuite, le fait que les produits ont, de plus en plus, un cycle de vie très court à cause de la concurrence, des changements dans les attitudes et l’instabilité des marchés.

L’importance de la fonction et du rôle des managers posent de prime abord le problème de leur qualification.  C’est la question lancinante qui revient, à savoir, qu’elles sont les aptitudes et les qualités du bon dirigeant?

Les spécialistes s’accordent à dire qu’il y a plusieurs qualités qui aident le dirigeant à réussir. Parmi celles-ci on trouve d’abord le respect pour l’éthique professionnelle et l’identification aux règles morales, la capacité de prendre des décisions difficiles, le dévouement à la fonction, l’aptitude à communiquer efficacement avec des interlocuteurs différents et dans toutes les circonstances, la capacité de comprendre la variété des caractères auxquels il est confronté, être visionnaire et avoir le flair de reconnaître les talents et les encourager. Avoir confiance en soi et la capacité de convaincre, être souple et capable de s’accommoder aux changements dans son environnement.

Ces remarques nous amènent à reposer encore une fois la question traditionnelle de savoir si le leadership est un don naturel ou bien un talent qu’on cultive et développe tout au long de sa carrière? Tous les chercheurs et praticiens s’accordent à l’unanimité sur le fait que les deux aspects sont nécessaires, quelque soit le secteur, pour en faire des dirigeants et des leaders compétents. Le don et l’apprentissage sont deux éléments indissociables. Une recherche récente menée à l’université de Minnesota aux USA a montré qu’entre 35 a 50% des caractéristiques du dirigeant compétent sont héréditaires.  L’autre part relève des conditions favorables aux développements des capacités et des aptitudes par la formation et l’apprentissage continu.

Les chercheurs sont aussi unanimes sur l’importance du charisme comme facteur décisif dans l’émergence des leaders et leur réussite sans pour autant minimiser l’impact des conditions et des circonstances dans lesquelles émergent  ces leaders. 

 

                     Sources du Pouvoir et de l’Efficacité d’un Leader

 

 

 

                              les qualités d’un  leader Efficace


           
Les réseaux de communication d’un manager

 

                Les Principaux Types de Managers

 

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Torrington Derek: Effective management. New York, Prentice Hall 1989.


Notes

 [1] J’ai consciemment évité de prendre une position ouvertement critique envers cette littérature dont je ne partage ni les postulats ni le cadre référentiel et encore moins les objectifs. Je me suis donc limité à faire un simple exposé.